Информационная поддержка сайтов

Сотрудник, будь человеком!

Юрий ВавиловЛидер рынка должен обладать яркой индивидуальностью. Однако бренд, который «виден» потребителю, никогда не будет полноценным, если он вступает в противоречие с внутренним брендом – брендом работодателя. Сегодня для компаний наступило время показать потребителям и сотрудникам свое «человеческое лицо», считает Юрий Вавилов, заместитель генерального директора по развитию ОАО «УРСА Банк».

– Юрий Викторович, вы ведь не случайно курируете два самых «человеческих» направления УРСА Банка: социальные проекты и кадры. Между ними есть тесная связь. Например, проект «День знаний УРСА Банка», куратором которого вы являетесь, по сути убивает одним выстрелом нескольких зайцев: имеет прямое отношение к ответственности бизнеса, помогает растить «талантливую смену», повышает уважение к банку ваших сотрудников…

– «День знаний УРСА Банка» задумывался как праздник, который был бы дорог и понятен простым людям – и в то же время нес в себе «бренд-код» банка. Мы реализуем проект с 2005 года и в этом году мы снова пошли в школы по тем городам, где есть наши филиалы, чтобы вручить стипендии неординарным детям. Для нас очень важно, чтобы 1 сентября руководители отделений банка это сделали лично. Тем самым мы подчеркиваем, что ключевая ценность, которую мы несем нашим потребителям – это не кредиты, продукты или прибыль, а отношение. Никакой «показухи». Да, мы стараемся стать ближе и понятнее людям, и это «улица с двусторонним движением»: этот праздник дает «эмоциональную встряску» как обществу, так и самим топ-менеджерам.

– Как реагируют топ-менеджеры на необходимость участия в подобных мероприятиях?

– Когда руководители банка вырвались из офисной суеты и пришли в школу, они испытали «позитивный шок». Игорь Ким (Игорь Ким – Председатель правления УРСА Банка – прим.) впервые за многие годы оказался в школе 1 сентября. Наш акционер Андрей Бекарев пришел в физматшколу, где он когда-то учился, на время забыл, что он банкир, вспомнил себя ребенком, встретил любимую учительницу, которая, увидев его, заплакала. Возможность сломать стереотип, выйти за привычные рамки – это ключ к новому пониманию себя и своего бизнеса.

– Вы упомянули термин «бренд-код». Имеете в виду 4D-брендинг Томаса Гэда (к созданию и продвижению бренда УРСА Банка был привлечен Томас Гэд – прим.)?

– Да. Когда мы задумались о «корпоративной ДНК» УРСА Банка, поняли, что бессознательная, эмоциональная привязанность, симпатия к бренду – гораздо важнее, чем любая выгода, которую сулит общение с ним. Выгода понятна, она подлежит анализу с помощью математических методов. Но в идеале должно возникнуть желание повторного общения независимо от выгоды. Последняя должна стать лишь «послевкусием», «логическим привкусом». К этому мы стремимся и при реализации программы формирования бренда банка как работодателя.

– Снова мы имеем дело с «отношением» и «отношениями»?

– Если у вас не складываются отношения на работе, вы «ротируетесь». Ведь насильно никого не удержишь, это не рабство и не крепостное право. Сотрудник говорит: «Эта работа даже за такие деньги мне не нужна, и я не хочу больше иметь дело с вашей компанией». Лояльность сотрудника к работе является очень важной составляющей его успешной реализации внутри компании, поэтому управление отношениями – это самостоятельная область работы, которая должна быть описана и структурирована.

– Каковы особенности кадровой политики УРСА Банка?

– Мы определили ключевые моменты кадровой политики, разделив работу HR-подразделения на «текущую» и «стратегическую». «Стратегическим» является все то, что увеличивает стоимость компании, бренда, капитала. Когда мы обозначали круг стратегических вопросов, приоритеты были расставлены так: на первом месте – работа с управленцами, на втором – кадровый резерв. Все новации по кадровой политике мы запускаем в проектное управление, тем самым уменьшая риски такой традиционной, механистической структуры, как банк. Для сотрудников, как реальных, так и потенциальных, у нас есть множество программ. Например, проект «Кремлевский полк» направлен на работу с внутренним кадровым резервом. В рамках проекта «Лидер курса» проводится работа с внешним кадровым резервом, со студентами, те же цели преследует «Стипендиальная программа им. Козлова». «Курс молодого командира» – набор тренингов и экзаменационных испытаний, направленных на повышение квалификации сотрудников.

– Чем вы руководствовались, когда сделали ставку на собственные программы подготовки кадров?

– Сначала мы выделили два вида обучения персонала: типовое (массовое) и управленческое. Стало ясно, что готовить «чемпионов» можно только, создав внутреннюю систему обучения кадров. Нужно отбирать отдельных людей, выявлять их личные качества и готовить управленцев. У нас уже есть примеры, когда благодаря нашим программам сотрудники за четыре года сделали стремительную карьеру и, согласно условиям внутренних банковских конкурсов, могут претендовать на любую позицию вплоть до руководителя филиала банка. У нас есть и стипендиальные программы для школьников и студентов. Посмотрите на логотип УРСА Банка – вы увидите звезды, мы управляем талантами!

– Юрий Викторович, вы часто употребляете «спортивную» лексику, говорите о «звездности» сотрудников УРСА Банка. Это своеобразный «аутотренинг» для них? Вы намеренно проговариваете формулы успеха и успешности?

– Конечно, это настраивает целеустремленных и активных на новые свершения, а «тихим» помогает поверить в свои силы. Что касается сопоставления бизнеса и спорта – то не побоюсь сравнить Игоря Кима с Гусом Хиддингом. Тот поставил на честолюбие – и российская сборная вышла в полуфинал чемпионата. Наш Хиддинг всегда на работе. Проекты в сфере HR, о которых мы говорили, возглавляются им лично. Если в «классических» компаниях директор подписывает приказы и лишь немного участвует в проектах, то у нас правление уделяет им до 30% времени. А когда ставятся олимпийские цели – появляется когорта людей, которые хотят участвовать в игре на победу. Годовая динамика активов выросла в 2007 в три раза – для нас это плановые темпы роста, соответствующие стратегическим целям компании.

– Сравнение бизнеса со спортом идеально в весовых категориях «собственник», «топ-менеджер»… Но как донести «чемпионские настроения» до рядовых сотрудников?

– Во-первых, далеко не все могут соблюдать «олимпийский» режим. Но определенная категория людей может. Наш сотрудник – это касается как управленцев, так и исполнителей – всегда несколько беспокойный. Это человек, который ведет активный образ жизни, для которого чувство победы является значимым. Но чтобы победить, мы должны этим жить и в это верить. Категория «вера» работает с сознанием человека не меньше, чем категория «знание». В детстве я любил сказки и всерьез в них верил. Став взрослым, стал читать фантастику, и всерьез считал, что это все материально. В системе классического образования, где происходит формирование традиционных стереотипов, нас приучали к рациональному. Например, в школе мы учили английский, но на том языке, который нам преподавали, почему-то в результате никто не мог сказать ни слова в Англии. Есть грубое знание – механистическое, логическое. А логика – лишь часть общего мировоззрения. Сколько описывает логика? Пять процентов, не более. В 95% случаев люди поступают нелогично. Может тогда имеет смысл изучать не логику, а все остальное: то, что управляет поведением людей?

– А какие мотивы движут вашими людьми во время работы?

– Мы имеем дело с ключевыми для зрелого человека ценностями: жить, любить, учиться и оставить наследие. Нельзя подменять категории жизни, нельзя жить для того, чтобы работать. Карьеристы лишают себя всего человеческого. И поэтому, если у меня люди задерживаются после семи вечера – я нервничаю. И спрашиваю: «Что задерживает вас?» Не успеваете – выясняем, почему, чего не хватает. А не хватает навыков тайм-менеджмента. Но это уже техника, эти вопросы мы решаем функционально в процессе работы или в ходе тренингов.

– Хорошие условия работы скорее повышают лояльность сотрудников, чем мотивируют…

– Я говорю не об условиях работы, а о формировании целостной личности. Школа УРСА Банка одновременно позволяет сотрудникам стать успешными менеджерами и счастливыми людьми. Возможно, первое и есть следствие второго. В моем департаменте за последний год 60% сотрудниц вышли замуж. Многие уходят в декрет, и банк их поддерживает в этом, в том числе и материально. Что это – игра на повышение лояльности или мотивация? Как показывает практика, сотрудницы достаточно быстро – примерно через год – возвращаются в строй и работают с еще большей отдачей, потому что еще одна важная ступень самореализации пройдена, и можно ставить перед собой новую планку.

– Исследования в сфере HR вы проводите собственными силами?

– Это одна из функций HR-подразделения. При этом такие у нас есть в каждом регионе, по всей сети. Кроме того, мы выявляем определенные тенденции при работе с персоналом. Например, фиксируем представление людей о банке «на входе», то есть при найме на работу, и смотрим, как оно изменилось на момент увольнения. Для этого используется обязательный для заполнения бланк с набором простых вопросов. Мы измеряем жизнь человека в компании, смотрим, каким образом мы влияем на него. Например, смотрим, не падает ли удовлетворенность коллективом? Когда у него ожидания были одни, а реальность оказалась другой.

– Каково соотношение специалистов, выросших внутри компании и привлеченных?

– Примерно 40 % – привлеченные кадры. Остальные 60% вакансий мы закрываем внутренним ресурсом. У нас существует система внутренних конкурсов. Она действует в банке уже около полутора лет. Только за 2007 год 202 вакансии было закрыто именно с помощью внутреннего кадрового резерва. Система включает в себя три этапа: первичный подбор кандидатов на заявленную должность, открытый или закрытый конкурс и защиту плана мероприятий перед правлением, директоратом. Все конкурсанты поставлены в одинаковые условия – 10 минут и 10 слайдов презентации, за которые кандидаты должны рассказать о себе, о карьере, о достижениях, а также представить обзор рынка региона присутствия и предложить свою эффективную программу действий в рамках работы на новой должности. Публичная защита перед экспертной комиссией является хорошей возможностью задать претенденту реальные вопросы, понять, как он мыслит и как видит дальнейшее развитие бизнеса.

– Как человек, участвующий в развитии успешной компании, что считаете главным в развитии бизнеса?

Чтобы сыграть единое бизнес-произведение, нужен единый момент времени, с которого все начнется. Как в оркестре или спорте. Это очень важно. Забег на сто метров – это вспышка, но подготовка и старт должны быть хладнокровными. Иначе может возникнуть ситуация фальстарта. Если вы не настроили инструменты перед выступлением – не сможете сыграть произведение. По закону Парето действия, которые дают результат, составляют 5-10%, максимум – 20 %. Все остальное – подготовка и процесс. Поэтому в бизнесе очень важно выделить ключевое ядро, правильно его настроить. Дальше – единый вектор, сквозной знаменатель…

Беседовала Галина Эрентраут


Коментарии:

Нет комментариев.


Оставить комментарий:


  • Ваше имя:
  • E-Mail:
  • Сообщение:
  • Проверочный код:
    Введите цифры указанные на картинке

SmART RUNET - услуги по информационной поддержке сайтов.
Тексты, seo-оптимизация, услуги фотографа.
© 2011-2018 SmART-Ru.net. При использовании материалов сайта гиперссылка обязательна.

Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru